Западная и японская модели управления - чем они отличаются?

1. Подход к изменениям
2. Восприятие корпоративной культуры
3. Откуда берутся различия между японской и западной моделями управления?
4. Можно ли примирить эти две модели?
5. Рекомендуемая литература:
6. Хотите больше такого вдохновляющего контента?

На современных предприятиях по всему миру доминируют две модели управления: западная и японская. Западный стиль родился на рубеже 19 и 20 веков, и его предшественником был американский экономист Фредерик Уинслоу Тейлор. В свою очередь, японская модель - кайдзен - стала популярной в 1950-х годах благодаря ... американцу! Именно Уильям Эдвардс Деминг в рамках помощи в восстановлении экономики Японии после Второй мировой войны научил японцев новой философии управления.

И японская, и западная модели управления вызвали революцию на предприятиях. Благодаря концепции Тейлора, производительность труда в развитых странах удваивалась в среднем каждые 18 лет, а благодаря кайдзену японские автомобильные концерны в 1980-х годах заняли автомобильный рынок США. Однако, несмотря на это, обе модели довольно сильно отличаются друг от друга. Самые большие различия между западным и японским стилями управления касаются подхода к изменениям и восприятия корпоративной культуры.

Подход к изменениям

Компании, управляемые по западной модели , ориентированы на инновации или на поиск внезапных, значительных, кратковременных изменений почти революционного характера. Инновации в принципе являются важным, впечатляющим изменением и в то же время внезапным и одноразовым изменением. На предприятиях, управляемых в соответствии с западным стилем, несколько инновационных лидеров вовлечены в процесс инноваций, которые создают идеи и предпринимают индивидуальные действия. Инновации используют прорывные технологии, новые изобретения и теории - западные предприятия в основном ориентированы на технологии.

С точки зрения предприятий «западного» типа, преимуществом этой модели является простота использования . Хотя внедрение инноваций требует больших финансовых затрат, эта модель не требует больших усилий для поддержания такого стиля управления. Такая система работает в динамично развивающихся экономиках. Проблема в том, что не каждая страна растет быстрыми темпами, и не каждая компания может позволить себе большие расходы на инновации. Недостатком этой модели также являются ограниченные возможности ее использования - инновации используются в первую очередь на этапе внедрения новых технологий в компанию, но они не отражаются на функционировании всей организации. Практика показала, что многие западные менеджеры «не видят в лесу деревьев». Другими словами, такие менеджеры сосредоточены на внедрении инноваций и не видят необходимости улучшать повседневную деятельность, то есть такие детали, как изменение высоты стола или скорости производственной линии. И дьявол, как вы знаете, в деталях.

Японская школа менеджмента представляет совершенно другой подход к изменениям. Изменения в кайдзен не новаторские и происходят в соответствии с тактикой «маленьких шагов» - действие является непрерывным, и эффекты постепенно увеличиваются. В концепции кайдзен изменения являются результатом постоянного улучшения всех сотрудников, которые вовлечены в этот процесс. Так что это метод, ориентированный на людей, а не технологии . При оценке функционирования предприятия учитываются не только результаты, но и прежде всего процессы и процессы. участие сотрудников на всех уровнях (включая управление!) в достижении лучших результатов.

Преимущества кайдзен в том , что в компаниях, управляемых по этой модели, детали не теряются , уточнение которых может помочь в достижении лучших результатов. Кроме того, этот метод не требует вложений в современные технологии , что делает его менее дорогим. Кайдзен может быть реализован с использованием традиционных технологий, традиционных ноу-хау и немного здравого смысла. В то же время проще использовать кайдзен в экономике с медленным ростом. Однако и у кайдзен есть свои слабые стороны. Метод не требует больших вложений, но для его поддержания необходимы большие усилия , потому что его главная особенность - как в случае с TQM - постоянное улучшение. Конечно, это требует иронии, терпения и понимания коллег, что не всегда легко. Кроме того, существует риск того, что менеджер, реализующий кайдзен, в отличие от своего западного коллеги, «не видит лес, потому что его дерево скрыто». Таким образом, такой менеджер может быть настолько поглощен поиском незначительных улучшений, что перестанет обращать внимание на принципы.

Восприятие корпоративной культуры

Ключевое различие в подходе к корпоративной культуре между западными и японскими предприятиями проявляется в вышеупомянутом методе оценки сотрудников и в отношении начальников к своим сотрудникам.

Напомним - на управляемых предприятиях западного типа важны только результаты работы подчиненных. Усилия, приложенные к этой работе, часто недооцениваются, если кто-то «не имеет результатов». Отсутствие результатов автоматически означает плохие оценки, штрафы или низкие доходы. или "Marchewkij" полная кружка. Должность менеджера на таком предприятии мало чем отличается от роли коллекционера.

В свою очередь, в японских компаниях оценка процессов, происходящих в компании, одинаково важна. Результаты воспринимаются японцами не как результат работы подчиненных, а как конечный продукт всего процесса. Поэтому на японских предприятиях ситуацию не разыскивают виновной, а только анализируют, какой элемент процессов, происходящих в организации, должен быть улучшен. В таких компаниях, по мнению работника, не учитываются только результаты, но также оценивается их отношение и отношение.

Откуда берутся различия между японской и западной моделями управления?

Из предыдущих соображений можно сделать один основной вывод: западные компании лучше внедряют инновации, а японские компании доминируют над конкурентами с Запада в процессе постоянного совершенствования. Откуда эти различия?

По словам Масааки Имаи, их гордость - культурные различия между Западом и Японией . «Западный человек» характеризуется драчливостью, уверенностью в себе, убежденным убеждением в собственной уникальности и - часто преувеличивают - самоудовлетворенностью. Японец, с другой стороны, является его полной противоположностью: он стремится к совершенству на протяжении всей своей жизни и отличается от скромности, которая зачастую выше преувеличенной, а часто и преувеличенной. Западники хотят отказаться от паттернов, а для японцев разработанные решения являются основой существования. Западники хотят превзойти своих предков, а японцы хотят догнать своих предков. Психические различия очевидны в системе образования, что также приводит к модели управления бизнесом. Западные школы продвигают творчество и индивидуальную инициативу, в то время как японские школы сосредотачиваются на «гармонии и коллективизме».

Однако остается решить интересную проблему: культурные различия действительно объясняют, почему метод кайдзен был принят на японской земле, но они не объясняют, почему этот метод преподавался японцем Деминга - западным человеком.

Можно ли примирить эти две модели?

Практика показывает, что это не только возможно, но и эффективно. Как упоминалось ранее, инновации лучше подходят для внедрения новых технологий и научных достижений на предприятии, в то время как кайдзен используется на этапе производства и реализации продукции на рынке. Nissan - прекрасный пример эффективного сочетания инноваций и кайдзен . В 1973-1983 годах автоматизация кузовного цеха на заводе Nissan Tochigi достигла 90%, а роботизация сварочных работ увеличилась до 60%. За это время производительность экипажа увеличилась с 10 до 20%, а стандартное рабочее время сократилось на целых 60%. Это стало результатом внедрения инноваций на заводе (в 1973 году в обсуждаемом разделе появился первый сварочный робот) и внедрения кайдзен в таких областях, как рабочее время, производительность, затраты, обеспечение качества и безопасность труда. Руководство завода также предоставило слово своим подчиненным - любое предложение, содержащее предложение по улучшению, было сохранено ими для так называемого « Кайдзен карта» затем перешла к начальнику отдела. Выяснилось, что большинство изменений, предложенных сотрудниками, были реалистичными и несложными для выполнения, а незначительные изменения значительно способствовали повышению эффективности их работы. В свою очередь, примером успешной трансплантации кайдзен американской компании является пример сети магазинов НИОКР, где в 1950-х годах кайдзен использовался для оперативной деятельности.

В заключение стоит отметить, что ни западный, ни японский стиль управления не должны рассматриваться как догма, и мы не рекомендуем использовать какой-либо из них схематически. Это было бы неуместно как для менеджера, который гоняется за инновациями и забывает о совершенствовании «мелочей», так и для менеджера, игнорирующего развитие науки и техники. Пример Nissan и R & D показывает, что вы можете улучшить свою компанию в соответствии с принципами кайдзен , и в то же время не упускать из виду технологические инновации и возможности.

Рекомендуемая литература:

Бликле А., Доктрина качества , электронная книга доступна на www.moznainaczej.com.pl.
Имаи М., Кайдзен. Ключ к конкурентному успеху Японии , Варшава 2007.

Хотите больше такого вдохновляющего контента?

Автор: Редакция

Мацей Белак - Лучший и Лучший Редактор. По профессии он историк и политолог, а по увлечению журналист. Его самое большое хобби - джазовая музыка. Кроме того, он любитель русского репортажа и литературы. Он пишет статьи и проводит интервью на портале Corazopol.pl.